Финансова структура: основни понятия, видове, източници на формиране, принципи на изграждане

2024 Автор: Henry Conors | [email protected]. Последно модифициран: 2024-02-12 04:01

Концепцията за финансовата структура на предприятието и свързаният с него термин център на финансовата отговорност (съкратено FRC) са категории, създадени изключително от практикуващи. Освен това целите в този случай са чисто практически. Нека да разберем каква е финансовата структура и CFD. Освен това ще разгледаме класификацията, източниците на формиране, както и принципите на изграждане на структурата на компанията.

Категория корени

Ако искате да постигнете цел, трябва да имате план. Освен това е необходим бюджет за неговото изпълнение. Така че, в плана трябва да предвидите опции за преодоляване на препятствията, които са възможни по пътя към целта, с други думи, имате нужда от бюджетиране на сценарий. Това обаче е теоретичен подход.

Ако искате да приложите същото на практика, трябва ясно да дефинирате кой точно за какво отговаря във вашия екип, екип. Струва си да запомните товаразногласията в дейността на всяка група могат да унищожат дори най-задълбочения и компетентен план. Следователно бюджетирането в една организация започва с финансовата структура. Именно последното определя кой от служителите за какво отговаря.

За какво отговаря FRC?

Руските предприемачи са предимно убедени, че бюджетирането и управленското счетоводство са в компетенциите и правомощията на финансовия отдел. Следователно центърът на отговорността, финансовата структура на предприятието са чисто финансови понятия. Това напълно обяснява факта, че независимо формираните икономически структури често съществуват и се развиват отделно от реалния свят. С други думи, те изобилстват с „виртуални“CFD, които изпълняват само счетоводни функции. Струва си да се отбележи, че центровете за отговорност се създават не за управленски цели, а за счетоводство. Това подравняване може да се нарече съвсем естествено: финансовият отдел и извършва счетоводство. Управлението е преди всичко прерогатив на главния изпълнителен директор.

За да съществува финансовата структура на организацията като инструмент за управление на бюджета, всеки център за финансова отговорност се задължава да действа не само като материална категория. Тя трябва да е анимирана, с други думи, CFD трябва да се разбира като конкретен служител на компанията, като правило, ръководител на отдел. Той е този, който управлява реалните процеси, които протичат в бизнеса. Трябва да знаете, че оценката на резултатите от конкретен бизнес процесосъществява чрез съответните финансови показатели. Важно е отговорността в този случай да се разбира като задължение и възможност за управление на бизнес процеси, които формират финансов индикатор. CFD е отговорен за последното.

По този начин общоприетата класификация на CFD, които съставляват структурата на финансовата дейност, става ясна и прозрачна. Освен това желанието за формиране на принципно нови видове центрове за отговорност изчезва от само себе си. Ако разглеждаме това желание като независима категория, то е съвсем невинно. Но именно тази практика на първо място води до факта, че ръководството на отделите в организацията отговаря за показателите на икономическия план, които те не могат да управляват. В същото време най-важните финансови резултати остават без надзор.

Трябва да се има предвид, че подобно разпределение на отговорността по един или друг начин води до психологически очевидни резултати: ако няма реални възможности за управление на конкретен бизнес процес и се приписва отговорност за определен показател, тогава ръководството ще се опита да управлява самия индикатор, но само на хартия.

Център за приходи

Концепцията за финанси и финансова структура са категории, тясно свързани с центровете на доходите. Те трябва да се разбират като звена, които отговарят за внедряването на услуги, продукти на пазара. Те основно управляват процеса на продажби, за да могат да влияятза доходи. Основната им цел е да увеличат максимално обема на продадения продукт. Основните показатели, които могат да бъдат повлияни по един или друг начин от търговския бизнес процес, управляван от приходния център, са асортиментът, цената и количеството на продадените продукти.

Управление на маржа

Тези подразделения често поставят пределни приходи като цел, така че да не правят отстъпки твърде много в преследване на обема на продажбите. Това не означава, че те са свързани по някакъв начин с пределния доход. Важно е да се отбележи, че отделът за продажби управлява само един аспект на пределните приходи – самите приходи. Това не е достатъчно за оптимизиране на маржа на предприятието.

За да контролирате напълно този доход, трябва да можете да влияете, наред с други неща, върху покупките/производството, както и върху процеса на продажби, с други думи, върху цената на продукта. Необходимо е да се види голямата картина и да се разработи обща политика, която може да координира бизнес процесите. Това е отговорност на центъра за печалба.

Моля, имайте предвид, че ръководството на приходния център не управлява процеса на производство или закупуване при никакви обстоятелства. Това предполага, че не може да повлияе на цената на продукта. От въвеждането на термина „център за пределни доходи“като правило търговският отдел се превръща в него. Той остава център на доходите. Това е в неговата природа.

Въпреки това, днес често можете да срещнете ситуация, в която, след като сте вменилипродажби услуга пределен доход като целеви индикатор за финансовата структура, ръководството на компанията се успокоява за това. По този начин въпросът дали операциите на отделите за производство и покупки отговарят на ключовата цел за максимизиране на маржовете остава зад кулисите.

Повече от марж

Подобен доход не винаги се счита за основен критерий, който се взема предвид в процеса на формиране на търговската политика. Много по-важни могат да бъдат съображенията за развитието на компанията като цяло, както и за намаляване на рисковете. Например, продукти с ниски маржове могат да бъдат включени в асортимента, за да се държат конкурентите извън пазара. Фирмите понякога правят задължително предоставянето на цялата продуктова линия, независимо от маржовете, генерирани от всеки отделен артикул (трябва да се добави, че това не изключва детайлно наблюдение на продажбите, както и управление чрез съотношението „количество/цена“).

Асортиментът на компанията може да включва продукти с относително ниски маржове, за да се застраховат рискове, които са свързани преди всичко с нестабилно търсене на скъп продукт в случай на промяна на икономическите условия. Това означава, че за да не се извършва работата на приходния център в противоречие с интересите на компанията в стратегически план, мениджърът трябва да постави допълнителни цели (те могат да бъдат наречени ограничения) в областта на асортиментната политика, т.к. както и политики относно купувачи, канали за дистрибуция, клиенти и т.н.

Разходни центрове

Финансово-икономическата структура включва и разходни центрове. Те се класифицират в два вида: нестандартизирани и стандартни разходни центрове. Това разделение е свързано преди всичко с фундаменталната разлика в бизнес процесите, управлявани от такива центрове. Това изисква използването на различни видове финансови коефициенти за пълно наблюдение на ефективността.

Стандартни разходи

Бизнес процесите, които се управляват от стандартните разходни центрове, които съставляват финансовата структура на почти всяка компания, се характеризират с връзка, която възниква между продукцията на изразходваните ресурси и обема. Например отдели за закупуване, производство. Струва си да се отбележи, че те не управляват печалби и приходи.

В този случай необходимият обем продукция, както и нормите за изразходване на ресурсни средства за единица, се определят отвън. Следните се считат за ключови критерии за ефективност на дейността на такива отдели: изпълнение на планираната задача, свързана с пускането на пазара, и изпълнение на изискванията за качество на продукта или работата. Най-важният момент е, че качествените характеристики на произведенията или продуктите обикновено са пряко свързани със спазването на определени норми при потреблението на ресурси.

Общоприетото на територията на Руската федерация дефиниция на този елемент от финансовата структура, действащ като единица, чието управление е отговорно за постигане на нивото на разходите, посочено в плана, неправилно дефинира целта на такава единица. Неговата цел не е "постигане на нивото на разходите" и неспестяване. Говорим за пускане в даден обем и параметри. А стандартите за разходи не са нищо повече от ограничения, в рамките на които тази версия трябва да е от значение.

Нестандартизирани разходи

Както се оказа, финансовата структура на предприятието, освен нормализирани разходни центрове, включва и нестандартизирани разходни центрове. Те управляват онези бизнес процеси, които нямат пряка връзка между количеството ресурси, консумирани от бизнес процеса на входа, и общите суми на изхода. Привидната неяснота на връзката между полезния резултат от работата и разходите за такива звена във всеки случай създава впечатлението, че тези разходи могат да бъдат намалени при необходимост, безболезнено за дейността на компанията. Все пак трябва да бъдем изключително внимателни в преценките си, за да не отрежем случайно клона, където седим.

Подразделения трябва да се разбират като разходни центрове от нестандартизиран тип, които се формират за постигане на конкретни цели, които са важни за бизнеса. Например:

• офанзива (не обидно) на събитие: спечелване на търг - за единица за развитие на сградната конструкция; без глоби от данъчните - за счетоводството;
• осигуряване на условия за ефективна работа на ключови единици от сервизни звена;
• нестандартен продукт на бройка или сложен набор от услуги, в съответствие с които важна роля играе съответствието на резултата с посочените от клиента изисквания.

Profit Center

BФинансовата структура на организацията включва и център за печалба. Той е този, който управлява веригата от взаимосвързани бизнес процеси. Той генерира печалба. Тъй като е необходимо да се разбере разликата между разходи и приходи, важно е съответният център да може да контролира както бизнес процеса на продажби, който генерира приходи, така и бизнес процесите, свързани с разходите на звеното: покупки, включително снабдяване, производство и т.н.. За пълно разбиране на спецификата на въпросната дейност трябва да се има предвид, че представеният компонент на финансовата структура е отговорен преди всичко за оптимизиране и координиране на работата на цялата верига, която се формира от подчинените й бизнес процеси.

Това означава, че за да изпълнява функциите си, центърът за печалба трябва да има достатъчно високо ниво на автономност по отношение на определяне на необходимите ресурси и разходи за дейността, както и по отношение на прилагането на търговската политика. Струва си да се отбележи, че във всеки случай отделът трябва да може да работи независимо на пазара както при продажби, така и при покупки, да отговаря за нормирането на производството и т.н.

В същото време е от основно значение във всяка конкретна ситуация да се намери баланс между необходимостта от координиране на работата на центъра за печалба със стратегията на компанията като цяло, както и нивото на независимост което е необходимо за управление на печалбите. Ако дейността на центъра е твърде регулирана или той няма възможност да навлезе на външния за компанията пазар (например доставясвоя продукт само за подразделения на компанията), тогава ръководството му ще се опита да постигне желаните показатели по начини, неприемливи за структурата.

Инвестиционен център

В процеса на формиране на финансовата структура важна роля играе създаването на инвестиционен център. Той има правомощия, свързани не само с независимото управление на разходите и приходите, но и с използването на капитала, с който разполага. С други думи, това е почти независим бизнес. По правило собственикът не делегира такива правомощия много охотно. Представеният елемент от структурата на финансовия резултат се използва в икономически компании от най-големите холдинги, които се разработват от сериозни специалисти. Струва си да се отбележи, че използването им не е придружено от очевидни недостатъци и грешки.

Собствениците трябва да имат предвид, че наблюдението на ефективността на инвестиционните центрове в дългосрочен план не е толкова проста задача, колкото може да изглежда на пръв поглед. В съвременната литература се посочва индикаторът ROI, който понякога се допълва от EVA. Реално такъв бизнес е част от холдинг и тази връзка трябва да се изразява с помощта на допълнително поставени цели, ограничения, условия, които са предназначени да поддържат стратегията на отдела в съответствие с цялостната стратегия на компанията.

Опитът да се ограничи само до финансови показатели по правило води до сериозни проблеми, които възникват само за няколко години. Факт е, че тези показатели имат значителни недостатъци, които действат като инструменти за мотивиране на управлението.дивизии. Трябва да се отбележи, че в краткосрочен план винаги има много прости методи за външно подобряване на показателите, които влияят негативно на дългосрочните перспективи в бизнеса.

Заключение

И така, разгледахме структурата на финансовия анализ, дейностите и принципите на работа на центровете за отговорност, работещи в съвременните компании, както и източниците на тяхното формиране. В заключение трябва да се отбележи, че ДЗР играят решаваща роля в бюджетния процес. Има две страни, които оформят структурата на финансовите ресурси на всеки център.

По този начин ръководството на компанията си поставя определени цели според вида на центъра за отговорност (вид бюджетна рамка), както и самия център, който се ангажира с формирането на подробен бюджет на базата на планове за действие. Трябва да се добави, че последните осигуряват постигането на определени цели (с други думи, запълват рамката със съдържание).

Самите подразделения на компанията, които формират структурата на финансовите източници, имат дълбоки познания за собствените си дейности. Те трябва да участват колкото е възможно повече в планирането на бъдещи дейности. Още веднъж е препоръчително да се съсредоточи върху факта, че на практика бюджетирането трябва да се разбира като инструмент за управление. Така че формалният подход към създаването на бюджет е неприемлив и от двете страни.

Също така си струва да се избягва формирането на бюджети, като се прехвърлят цифрите от предходния период, умножени по някакъв намаляващ или нарастващ коефициент. Необходимо е това съдържание да бъде създадено на базата напланираната работа на звеното, неговите обеми, специфични дейности, продукция на продукта, изисквания за ресурси, както и изисквания за качествените характеристики на продукта.